Post Covid, Post Management Traditionnel ?

La récente épidémie de Covid-19 a redéfi­ni nos codes socié­taux autant sur nos plans per­son­nels que dans les struc­tures pro­fes­sion­nelles. Les entre­pris­es ont été oblig­ées de repenser leur approche au man­age­ment pour inté­gr­er les nou­velles con­traintes de ces deux dernières années de sit­u­a­tion de crise. En chi­nois, le mot crise 危机(Wéijī), est divisé en deux idéo­grammes :  l’un sig­nifi­ant dan­ger et l’autre oppor­tu­nité. Il s’agit alors de rebondir pour les entre­pris­es qui souhait­ent man­ag­er leurs employés de façon effi­cace mal­gré les nou­velles con­di­tions. Les straté­gies sont innom­brables, mais trois ten­dances sem­blent se démar­quer au sein des entreprises.

Confiance ou contrôle ?

Avec la démoc­ra­ti­sa­tion du tra­vail à dis­tance, on pour­rait imag­in­er que la con­fi­ance des man­agers envers les employés pré­vaut désor­mais sur le man­age­ment direc­tif tra­di­tion­nel, pour­tant le con­trôle reste aujourd’hui la norme dans le monde de l’entreprise. La ges­tion à dis­tance a détru­it l’expérience de con­trôle des man­agers en les oblig­eants à se con­fron­ter à de nou­velles pra­tiques où la con­fi­ance envers les employés est essen­tielle. En effet, les struc­tures établies ne sont pas adap­tées à un change­ment aus­si soudain et impor­tant, oblig­eant les man­agers à adapter rapi­de­ment leurs méth­odes afin de garder une effi­cac­ité et une cohé­sion d’équipe max­i­male. Ce tra­vail con­siste prin­ci­pale­ment à oubli­er la notion pré­dom­i­nante de con­trôle pour laiss­er le tra­vailleur à dis­tance faire son tra­vail, dans une con­fi­ance presque oblig­a­toire­ment aveu­gle de ses supérieurs. La col­lab­o­ra­tion et l’investissement sont clefs, car pour con­va­in­cre des col­lab­o­ra­teurs par exem­ple, il fau­dra redou­bler d’efforts et de pré­pa­ra­tion lors d’un échange virtuel. Le rôle du man­ag­er n’est alors plus le même, il garde évidem­ment ses objec­tifs mais les méth­odes util­isées pour y par­venir sont oblig­és de se méta­mor­phoser. La solu­tion est claire et le statut du man­ag­er ne doit plus être exclu­sive­ment de con­trôler ses équipes mais de les accom­pa­g­n­er, de les soutenir et de les guider dans une aven­ture ou tous cherchent et doivent s’adapter.

Est-il possible de récupérer le sentiment d’appartenance envers l’entreprise pour les salariés ?

Le sen­ti­ment d’appartenance au sein d’une entre­prise per­met une cohé­sion des employés, ain­si qu’une com­préhen­sion de l’identité recher­chée, tous deux per­me­t­tant de faire fonc­tion­ner plus effi­cace­ment l’entreprise dans sa glob­al­ité. Ressus­citer le sen­ti­ment d’appartenance est com­pliqué, il est préférable de l’avoir entretenu durant la péri­ode où les employés ne pou­vaient pas tra­vailler de la même façon qu’avant l’épidémie. Les entre­pris­es ayant réus­si à réa­gir rapi­de­ment au début de la crise en con­ser­vant le dia­logue et la con­sid­éra­tion envers leurs salariés en activ­ité par­tielle sont celles qui auront le plus de chances de les voir mobil­isés lors de la reprise. La manière de par­venir à cet échange en péri­ode de crise, est d’engager les équipes dans une démarche sincère et trans­par­ente leur expli­quant la rai­son de mise en place de nou­velles mesures, tout en leur rap­pelant leur appar­te­nance à l’entreprise.

Accepter et réagir au retard global créer par la Covid-19

La charge de tra­vail des entre­pris­es s’est vue directe­ment impactée quan­ti­ta­tive­ment et qual­i­ta­tive­ment par la crise san­i­taire. S’étant accu­mulée pen­dant l’épidémie, celle-ci a glob­ale­ment dû s’accélérer lors des redé­mar­rages d’activités afin de rat­trap­er le retard. De plus, les con­di­tions n’étant plus les mêmes, les méth­odes de tra­vail ont évolué. Il est alors ten­tant pour un man­ag­er de vouloir réé­val­uer les charges de tra­vail avec de nou­velles méth­odes. Cette volon­té est ren­for­cée par les moyens rapi­des de com­mu­ni­ca­tion qui donne une impres­sion de disponi­bil­ité per­ma­nente. Les change­ments de méth­ode ne devraient être en aucun cas aux dépens de la qual­ité de l’environnement de tra­vail des employés mais plutôt dans une optique de s’adapter aux nou­velles con­di­tions de tra­vail créées par la crise et de com­pren­dre la sit­u­a­tion de cha­cun. Pour ce faire, il fau­dra éviter un con­trôle sur­fait tout en lais­sant les employés con­serv­er le pou­voir d’agir ain­si que l’autonomie acquise durant l’épidémie.