Post Covid, Post Management Traditionnel ?

La récente épidémie de Covid-19 a redéfini nos codes sociétaux autant sur nos plans personnels que dans les structures professionnelles. Les entreprises ont été obligées de repenser leur approche au management pour intégrer les nouvelles contraintes de ces deux dernières années de situation de crise. En chinois, le mot crise 危机(Wéijī), est divisé en deux idéogrammes :  l’un signifiant danger et l’autre opportunité. Il s’agit alors de rebondir pour les entreprises qui souhaitent manager leurs employés de façon efficace malgré les nouvelles conditions. Les stratégies sont innombrables, mais trois tendances semblent se démarquer au sein des entreprises.

Confiance ou contrôle ?

Avec la démocratisation du travail à distance, on pourrait imaginer que la confiance des managers envers les employés prévaut désormais sur le management directif traditionnel, pourtant le contrôle reste aujourd’hui la norme dans le monde de l’entreprise. La gestion à distance a détruit l’expérience de contrôle des managers en les obligeants à se confronter à de nouvelles pratiques où la confiance envers les employés est essentielle. En effet, les structures établies ne sont pas adaptées à un changement aussi soudain et important, obligeant les managers à adapter rapidement leurs méthodes afin de garder une efficacité et une cohésion d’équipe maximale. Ce travail consiste principalement à oublier la notion prédominante de contrôle pour laisser le travailleur à distance faire son travail, dans une confiance presque obligatoirement aveugle de ses supérieurs. La collaboration et l’investissement sont clefs, car pour convaincre des collaborateurs par exemple, il faudra redoubler d’efforts et de préparation lors d’un échange virtuel. Le rôle du manager n’est alors plus le même, il garde évidemment ses objectifs mais les méthodes utilisées pour y parvenir sont obligés de se métamorphoser. La solution est claire et le statut du manager ne doit plus être exclusivement de contrôler ses équipes mais de les accompagner, de les soutenir et de les guider dans une aventure ou tous cherchent et doivent s’adapter.

Est-il possible de récupérer le sentiment d’appartenance envers l’entreprise pour les salariés ?

Le sentiment d’appartenance au sein d’une entreprise permet une cohésion des employés, ainsi qu’une compréhension de l’identité recherchée, tous deux permettant de faire fonctionner plus efficacement l’entreprise dans sa globalité. Ressusciter le sentiment d’appartenance est compliqué, il est préférable de l’avoir entretenu durant la période où les employés ne pouvaient pas travailler de la même façon qu’avant l’épidémie. Les entreprises ayant réussi à réagir rapidement au début de la crise en conservant le dialogue et la considération envers leurs salariés en activité partielle sont celles qui auront le plus de chances de les voir mobilisés lors de la reprise. La manière de parvenir à cet échange en période de crise, est d’engager les équipes dans une démarche sincère et transparente leur expliquant la raison de mise en place de nouvelles mesures, tout en leur rappelant leur appartenance à l’entreprise.

Accepter et réagir au retard global créer par la Covid-19

La charge de travail des entreprises s’est vue directement impactée quantitativement et qualitativement par la crise sanitaire. S’étant accumulée pendant l’épidémie, celle-ci a globalement dû s’accélérer lors des redémarrages d’activités afin de rattraper le retard. De plus, les conditions n’étant plus les mêmes, les méthodes de travail ont évolué. Il est alors tentant pour un manager de vouloir réévaluer les charges de travail avec de nouvelles méthodes. Cette volonté est renforcée par les moyens rapides de communication qui donne une impression de disponibilité permanente. Les changements de méthode ne devraient être en aucun cas aux dépens de la qualité de l’environnement de travail des employés mais plutôt dans une optique de s’adapter aux nouvelles conditions de travail créées par la crise et de comprendre la situation de chacun. Pour ce faire, il faudra éviter un contrôle surfait tout en laissant les employés conserver le pouvoir d’agir ainsi que l’autonomie acquise durant l’épidémie.